Barcelona World I

La partida de ajedrez entre Barcelona y Madrid por EuroVegas ha terminado en tablas. Adelson se va a Madrid (parece ser) y un consorcio inversor apuesta por una alternativa, que se situará en la zona vecina a Port Aventura. De la misma manera que Port Aventura llenó el agujero negro que dejó la ubicación de Disney en París, Barcelona World es la respuesta a la decisión de ubicar el complejo de Las Vegas en Madrid. Y quizás (sólo es una hipótesis), la intuición femenina de la Presidenta de la Comunidad de Madrid ha acelerado la presentación del proyecto.

Durante las próximas semanas, les presentaremos una serie de posts con la intención de favorecer el debate sobre los efectos y las causas del proyecto temático. Nos basaremos en la bibliografía extensa sobre el tema y, especialmente, en los trabajos del mejor experto europeo en parques temáticos, el profesor de la URV  Salvador Anton. Abrimos el fuego con una reflexión sobre el modelo de innovación de Port Aventura y el papel de Barcelona World en esta estrategia.

Las versiones de Port Aventura

Los grandes parques temáticos se han convertido sight seen, es decir, espacios obligados para la visita en su ámbito de influencia. Desde sus inicios, Port Aventura se situó en el imaginario catalán y también español, como un destino en la que había que ir. También consiguió, aunque en menor medida, atraer la atención de los turistas de la Costa Dorada y del conjunto del litoral. Recordemos que sólo un tercio de los visitantes del parque son extranjeros, un porcentaje muy inferior al que previa el Master Plan del Parque. El diseño operativo del parque se basó en una rápida innovación del producto: Cuando un visitante, pasaba una jornada en el parque, cumplía con el deseo de consumo al mismo tiempo que perdía sentido la repetición.

El Parque abre en 1995 y en 1997 inaugura la gran montaña rusa de madera Stampida y la versión infantil Tomahawk. Toda su estrategia de comunicación se centró en esta nueva atracción, que justificaba el regreso de los visitantes.Podríamos decir que con Stampida, Port Aventura crea su versión 1.1. Ya saben que en 1998 fue un año decisivo, por la sustitución del operador Anheuser Busch por el Grupo Universal y, atención, una importantísima inyección de capital por parte de La Caixa, que se convierte en el socio mayoritario.

En 2000 el Parque abre el simulador Sea Odyssey, que es la versión 1.2, y en 2001, se crea una de las atracciones más notables del complejo, el Templo del Fuego, que es la versión 1.3. del Parque. ¿Ven la lógica?. La apertura de nuevas atracciones permite fidelizar clientes que ya conocen el parque, pero que tienen siempre un factor de novedad que refuerza su intención de retorno. Como los automóviles, los programas informáticos o los smartphones, el parque asumió que su estrategia de posicionamiento dependía de la capacidad de renovación del producto.

En 2002 el parque salta los límites estrictos de su ámbito geográfico y crea dos piezas muy relevantes del complejo. En primer lugar, construye dos hoteles, de manera que rompe con el proyecto inicial poco partidario de la inversión hotelera.Y en segundo lugar, crea un nuevo espacio temático, una especie de gran parque acuático tematizado. Es importante este cambio porque no supone una mejora del parque clásico, sino la creación de nuevos espacios fuera del parque, con entrada independiente. En cierto modo, en 2002 nace Port Aventura versión 2.0.

Durante toda la década, el Parque mantiene la estrategia de la introducción de nuevas atracciones, como el Hurakan Condor (2005) o el Furious Baco (2007). Son el 2.1. y el 2.2. del Parque, que mantiene su tendencia de crecimiento y roza los tres millones de visitantes anuales. Antes, Universal Studios había abandonado el proyecto, que queda en manos de La Caixa. Más tarde, se añadirá el grupo inversor italiano InvestIndustrial , un holding que controla también el parque Gardaland, además de empresas como Ducati, Recoletos (sí, el Marca) o Applus. Y en 2009 pasamos a la versión 3.0, con la estrategia de los campos de golf y el centro de convenciones. Las dos últimas operaciones han sido Sesamo Aventura (2011) y elShambhala (2012), que ha sido el eje de la estrategia de comunicación del parque esta temporada.

Barcelona World, Port Aventura 4.0

Barcelona World es el resultado de esta secuencia. Tras los complejos mecanismos de expropiación y cesión, la superficie del complejo se situó en las 833 hectáreas, de las que aunque disponibles unas 500 hectáreas. Desde su diseño inicial, el parque aspiraba a la ampliación de nuevos elementos que permitieran, entre otros objetivos, renovar el producto. Por ello, Barcelona World es, en realidad, Port Aventura 4.0. Contrariamente a las previsiones, el nuevo proyecto no es un nuevo parque temático, sino un espacio tematizado, que se aprovecha de la imagen de marca de Port Aventura y, al mismo tiempo, lo refuerza. Pero sobre la diferencia (no sólo nominal, sino también funcional) entre parque temático y espacio temático hablaremos en el segundo post.

Quisiéramos terminar con dos reflexiones sobre el modelo de crecimiento del parque. En primer lugar, la fuerte ocupación de suelo del nuevo proyecto nos ayuda a imaginar el fin física del crecimiento expansivo del parque. ¿Qué pasará cuando ya no haya espacio material para las futuras versiones de Port Aventura?. ¿Dónde haremos el Parque 6.0 o 7.0 cuando se agote la reserva de suelo prevista para la expansión del complejo?. El segundo interrogante es si Barcelona World creará las condiciones necesarias para cambiar de escala y convertir el parque en un verdadero motor turístico. En otras palabras, ¿podrá Barcelona World reconvertir el modelo Disneyland Anaheim actual en el modelo Disneyworld?.

Eurovegas vs Barcelona World

¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? ¿A quién quieres más, a mamá o a papá? ¿Qué es mejor Eurovegas o Barcelona World?

Eurovegas

Archiconocido MACRO proyecto impulsado por el magnate Adelson. Como es sabido, este proyecto ha sido la auténtica ‘canción del verano’: que si se construye en Madrid o en Barcelona, que si habrá que cambiar las leyes sobre el juego y el tabaco, que si habrá ‘juego sucio’ entorno al projecto, etc. Si nos fijamos en las cifras prometidas, es normal que haya tanta polémica, con defensores y detractores por igual: 6 casinos, más de 30.000 habitaciones de hotel, de 50.000 de restaurantes, comercios, teatros, salas de conciertos y campos de golf, todo ello con una inversión superior a los 15.000 millones de Euros.

Barcelona World

El caso es que dos días antes que se hiciera oficial que el empresario americano se declinaba por la opción de Madrid, el gobierno catalán se avanzó presentando Barcelona World, que resumido en cifras sería algo así: 6 parques temáticos inspirados en Europa, EE.UU. Rusia, China, Brasil e India, 12.000 habitaciones hoteles temáticos, tiendas, teatros, centros de convenciones, casinos, oficinas y servicios. Todo ello, al lado de Port Aventura, con el objetivo de llegar a los 10 millones de visitantes al año. La inversión se cifra entorno a los 5.000 millones de Euros.

La cuestión

Piensen un poco en la pregunta, y digan qué prefieren: ¿hoteles y casinos, o casinos y hoteles? A mi humilde entender, más o menos, esa es la diferencia que hay entre los dos macro proyectos turísticos más famosos de las últimas semanas en España. Habrá que ver cómo se concretan ambos proyectos, puesto que aún faltan muchos detalles. Y en cualquier caso, hasta que los dos compejos empiezen a funcionar no se podrá emitir ningún veredicto al respecto. De momento, eso si, nos han mantenido bien ‘divertidos’ con semejante canción del verano. Por favor, que vuelva King Africa.

Cuestión de redes

Un destino es un ecosistema repleto de agentes que se organizan entorno a comunidades, donde las relaciones e interdependencias entre los distintos agentes se retro alimentan, constituyendo auténticos clústers turísticos alrededor de los destinos.  Las reglas básicas del juego se pueden resumir de la siguiente forma.

Primero. Existe un buen número de agentes, cada uno con su importancia. En unos destinos serán más importantes los agentes institucionales, públicos, de las DMO’s, etc. En otras ocasiones los más influyentes serán los agentes empresariales, sectoriales, etc. También se debe tener en cuenta la presencia e influencia de demás agentes sociales del territorio, que pueden tener un rol totalmente principal en el devenir turístico de los destinos.

Segundo. Las relaciones o vínculos pueden ser más o menos robustas, intensas, maduras o consolidadas, nuevas o regeneradoras, etc., en función de su naturaleza, motivación y salud en cada momento. Las relaciones subyacen a la generación de confianza, pilar fundamental para la construcción de un destino bien cohesionado.

Tercero. La suma de la disposición de agentes y sus respectivos vínculos conforman la estructura relacional. En ella, se podrá observar como, por ejemplo, determinados agentes desarrollan el rol de centralidad en un sub conjunto de agentes de la red; así mismo, otros agentes tienen el rol  de secundarios e incluso periféricos en la red. Además, los roles que desarrollan los agentes se encuentran en constante cambio y evolución, de forma que en cualquier momento los agentes pueden adquirir o perder importancia en la red.

Cuarto. En un nivel más avanzado, se pueden encontrar redes superpuestas, cada una construida entorno a un producto turístico específico, y orientada a un determinado segmento o micro segmento turístico. Por ejemplo, en un destino pueden convivir productos de turismo activo, turismo familiar, etc.

Para acabar este post, recordar que existen programas para el análisis de redes, de sus agentes, de sus niveles de centralidad, y demás elementos importantes de la Teoría de Redes. Su utilidad y sus aplicaciones en turismo son evidentes, como en la mayoría de las ciencias sociales.

 

Barcelona Turista 2011

La Barcelona turística sigue viviendo en el punto de mira, si bien después de unos años un poco turbios, parece que el 2011 acabará con una cierta sensación de aires renovados… y con una nueva ecotasa… De ello se ocupará en breve cookainómano.

A continuación vamos a hacer un pequeño ejercicio de hemeroteca para ver como acaba el año la Barcelona Turista. Si lo recuerdan, por allá en 2008 la ciudad de Barcelona se cuestionaba su modelo turístico, literalmente “temiendo morir de éxito”. Ello suscitó múltiples debates y dudas, que han perdurado hasta hace poco. Pero ¿qué ha pasado turísticamente en el año que acaba en Barcelona?

 1. Ránquings…

Este año habrá servido para coronar la ciudad en distintos ránquings, con luces y sombras:

  •  A principios de año supimos que la ciudad de Barcelona se erigía como la segunda mejor ciudad del mundo para pasar un fin de semana tras París y por encima de Nueva York, según una encuesta vía Facebook y Twitter lanzada por Lonely Planet.
  • En el 2011 también hemos sabido que Barcelona tiene el dudoso privilegio de ser la ciudad con más robos, según Trip Advisor…
  • Y aunque pueda parecer un poco contradictorio, también según Trip Advisor hemos sabido que éste año la capital catalana se ha proclamado como la ciudad más simpática de Europa!

 2. Un poquito más en serio… Cifras

La Barcelona Turística habrá batido varios récords en sus cifras del 2011. De hecho, el verano 2011 ha resultado ser el mejor hasta la fecha, con casi 220 millones de euros de facturación. En julio concentró casi el 23% del total del gasto que el turismo extranjero efectuó en toda España, por ejemplo gracias al turismo de cruceros. Por otra parte, antes de acabar el año, también hemos sabido que la ciudad batirá su récord histórico de número de visitantes, con casi 7.5 millones de turistas (+4,4%), 15,8 millones de noches de hotel (+12,5%), y una ocupación hotelera entorno al 78%. Y todo ello, pese a un incremento de la capacidad de acogida que se sitúa entorno a las 63.500 plazas (+2,4%). ¿Quién dijo crisis?

3. Los residentes

Más allá de las cifras positivas con las que la actividad turística cierra el año, bajo nuestro punto de vista es igualmente importante lo siguiente. Turismo de Barcelona ha dado a conocer el resultado de una entrevista telefónica realizada a 400 personas de la ciudad, en la que destaca que el 94,8 % cree que esta actividad es “más bien beneficiosa” para la capital catalana. Nueve de cada 10 ciudadanos (el 87,5%) aplauden que se haya convertido en un destino turístico líder a nivel mundial, y que es beneficioso para la ciudad (el 94%). No en vano, el turismo ya representa el 15% del PIB de la ciudad. Y no se pierdan este detalle: cuando se les preguntó sobre si les gustaba o les molestaba tener contacto con los turistas, cerca del 80% mostraron su agrado por ellos. ¿Efecto boomerang?

4. Los Turistas

Parece, pues, que la población local ha cambiado quizás en algo su opinión. Pero ¿qué piensa el turista? Más allá de relatos idílicos existen dos realidades para definir la Barcelona del Turista: masificación e inseguridad. Deberes para el año nuevo, Señorías…

Acaba el 2011, empieza en breve el 2012. Y parece que quedan atrás las “postales” de turismo de borrachera… O quizás no tanto…

M(V)isión

Son muchas las organizaciones (empresas e instituciones) que se han dado cuenta de la importancia de definir y comunicar un destino claro para su viaje empresarial o institucional. Vamos por partes:

  • Vamos a pensar…: Cualquier proceso de reflexión estratégica empieza con una primera fase consistente en preguntarse cuál es el objetivo final de la organización, y como se piensa llegar hasta él. La definición de la Misión y la Visión de nuestra organización implica una reflexión sobre la identidad, la razón de ser de la organización, los valores que exhibe, y como queremos ser percibidos por el exterior. Si nos ponemos un poco metafísicos, nos deberíamos hacer preguntas como: ¿Quién somos como organización? ¿Cuál es nuestra identidad como organización? ¿Qué hemos hecho hasta el momento como organización? ¿Hacia donde ponemos el rumbo, como organización?
  • … y lo vamos a comunicar: Una vez hecha la reflexión interna, la gracia está en la comunicación. Se debe pensar en el mensaje, atendiendo a su receptor: nuestros trabajadores, nuestros accionistas, nuestros clientes, la sociedad local en la que nos encontramos, la comunidad turística en la que habitamos, etc. Por ello se debe enfatizar qué aspectos de nuestra actividad queremos comunicar en clave interna, externa, a determinados grupos de interés, etc. El mensaje debe ser multimensaje.
  • Bucle dinámico: La reflexión estratégica es un proceso continuo que nunca acaba. Se retroalimenta de las conclusiones adquiridas en una etapa para poner los cimientos de la siguiente etapa. Además, existen objetivos a largo plazo que solo se pueden llegar a conquistar por medio de una actuación sostenida a lo largo de mucho tiempo. Así pues, la observación de la reflexión estratégica se debe hacer desde una postura dinámica, explicando de donde se viene y hacia donde se va.
  • Hablemos de nosotros: Por todo lo dicho hasta el momento, y puesto que estamos proyectando un mensaje sobre nuestra identidad, el mensaje debe ser próximo, debe hablar de nosotros. Quizás sea una afirmación demasiado evidente, pero desgraciadamente existen demasiados ejemplos de reflexión estratégica vacíos de contenido…
  • Ejemplos de contenido “vació”: Algunos ejemplos de mensajes etéreos, vagos, o con excesivas generalidades podrían ser éste o éste otro. No nos malinterpreten: queremos puntualizar que bajo nuestra humilde opinión, no han logrado el objetivo de ser un mensaje concreto, próximo, identitario. No queremos decir que no se hayan dedicado muchos recursos en éstas definiciones estratégicas.

En resumen, seguramente la definición en sí misma de los objetivos de una organización no debería ser noticia, y por tanto la noticia más bien sería que en el siglo XXI alguien todavía funcione por inercia, sin preguntarse hacia donde va. Quizás, algunas personas todavía creerán que esto de la reflexión estratégica es una pérdida de tiempo, atrincherados detrás de aquella vieja máxima que el único objetivo de las empresas es ganar dinero, por ejemplo. Lo cual no deja de ser cierto… Lo que ocurre es que ello probablemente ya no sea suficiente en la actualidad.

El precio de pisar la Alhambra de Granada

En la guerra por los segmentos del mercado, muchos productos y destinos están confundiendo el poder teórico de compra con el poder real de compra. Ordenar a los turistas por sus ingresos anuales es sólo una parte de la información, pero hay otra igualmente importante como es la valoración del acto turístico. Nos explicamos.

En un contexto de guerra de precios como el actual, los viejos conceptos de valor, percepción o precio han sido desempolvados de los manuales clásicos de economía. Cualquier precio es una partida de póker entre dos jugadores. El primer jugador es el propietario del negocio, que sabe el umbral mínimo de precio por debajo del cual no hay negocio y  que intenta incrementarlo lo máximo posible. El segundo jugador es el consumidor, que sabe cuál es el umbral máximo de precio que está dispuesto a pagar, pero que intenta rebajarlo lo máximo posible. Quien juegue mejor la partida conseguirá un beneficio mayor: rebajar el precio o subirlo.

En otra ocasión, veremos cómo se han alterado las reglas de juego de este póker de precios en el turismo contemporáneo. Pero hoy nos limitaremos a apuntar un error muy común: los ingresos son solo una parte (a veces poco relevante) de la predisposición a la compra. Y por eso es un error comfundir ingresos con segmentos.

Hace poco tuve la ocasión de asistir a una concentración de harleys. Descubrí que las harleys son muy caras, que requieren costosos complementos, que tienen seguros elevados y que siempre son guardadas en garajes. En definitiva, las hermosas Harleys requieren una dedicación económica muy notable. Pero lo que más me llamó la atención de esta concentración es que era muy interclasista. Allí estaban panaderos, ejecutivos, locutoras de radio, profesores universitarios o barrenderos compartiendo una pasión, lo que ellos llaman “un estilo de vida”.

Es fácil constatar que las personas no organizan su consumo sólo por su nivel de ingresos, sino también por su grado de implicación con esos objetios de consumo. Para algunos aficionados al fútbol, renunciar al abono anual es mucho más duro que suprimir el bonobus y desplazarse a pie. Y entre los turistas que han dado la vuelta al mundo, se hallan personas muy adineradas y personas sin apenas recursos. Ambos comparten el tintineo de los globertrotters, aunque para los segundos el esfuerzo es mucho mayor.

Por eso, en la definición de los segmentos de mercado necesitamos saber no solo el grado de ingresos, sino la importancia que el consumidor da al acto turístico, en general, y a un destino en particular. Para muchos turistas potenciales, comtemplar la aurora boreal, descubrir las fuentes del Nilo, hollar la Alhambra de Granada o pasear por la Quinta Avenida son casi objetivos vitales, sueños por lo que se está dispuesto a invertir.

Imaginemos ahora un destino cualquiera. La ciudad de Granada. Imaginemos que podemos ubicar a cada individuo en un punto, delimitado por dos factores: el nivel de renta y la predisposición. Fácilmente, dibujaremos cuatro cuadrantes, que nos permitirá identificar a cuatro tipos de visitantes.

Renta baja y predisposición baja. Este individuo tiene un nivel de renta bajo y no tiene mucho interés por visitar la ciudad y, tal vez, muy poca curiosidad turística. Lo poco que pueda ahorrar lo invertirá seguramente en otros sueños competidores, perfectamente legítimos.

Renta baja y predisposición alta. Son los amantes de la Harley en versión turística. No tienen mucho, pero han decidido que la mejor forma de invertir en felicidad es viajar a otros lugares. Los gestores turísticos deberían saber mimar a este contingente de turistas militantes. Y las estrategias de precio deben saber que el umbral de este colectivo es relativamente bajo.

Renta alta y predisposición baja. Para algunas personas, bastantes, el turismo es una forma absurda de perder el tiempo. Para otros, es un pasatiempo muy vulgar. Intentar atraer turistas entre quien no quiere ser turista es un esfuerzo con una recompensa muy pequeña.

Renta alta y predisposición alta. Tienen muchos recursos y desean hacer turismo. Les gusta la ciudad y tienen previsto visitarla. Aquí sí que las estrategias de precio deben ser capaces de estirar los precios lo más lejos posible del umbral mínimo.

Otro día, veremos cómo gestionar los diferenciales de precio y qué repercusiones puede tener en un destino turístico.

Viajes con hombrelobo

Se trata de es uno de los videoblog de viajes con más seguidores de España. No es de extrañar que reciba al mes más de 150.000 visitas.

Su autor cansado de tanto viajar por temas laborales y, sobretodo, de sentirse solo en aeropuertos y hoteles de todo el mundo, decidió un día empezar a hacer cortas grabaciones de sus estancias (casi a modo de terapia). A veces se trata de una conocida calle de una gran ciudad, otras de una habitación de hotel, un mercado, una cafetería, un renombrado monumento, un museo, etc.

El blog contiene más de 800 vídeos de más de 30 países. Cada vídeo se estructura en tres viñetas de unos 3 minutos de duración en total. La primera viñeta pone al lector en situación. La segunda es el desarrollo y la tercera es una anticipo de lo que va a pasar.

A pesar de que los diferentes videopost tienen un interés iregular (algunos post son muy interesantes a nivel turístico, sin embargo otros tienen un carácter más voyeur), hombrelobo se ha convertido en un negocio turístico.