Eurovegas vs Barcelona World

¿Qué fue primero, el huevo o la gallina? ¿A quién quieres más, a mamá o a papá? ¿Qué es mejor Eurovegas o Barcelona World?

Eurovegas

Archiconocido MACRO proyecto impulsado por el magnate Adelson. Como es sabido, este proyecto ha sido la auténtica ‘canción del verano’: que si se construye en Madrid o en Barcelona, que si habrá que cambiar las leyes sobre el juego y el tabaco, que si habrá ‘juego sucio’ entorno al projecto, etc. Si nos fijamos en las cifras prometidas, es normal que haya tanta polémica, con defensores y detractores por igual: 6 casinos, más de 30.000 habitaciones de hotel, de 50.000 de restaurantes, comercios, teatros, salas de conciertos y campos de golf, todo ello con una inversión superior a los 15.000 millones de Euros.

Barcelona World

El caso es que dos días antes que se hiciera oficial que el empresario americano se declinaba por la opción de Madrid, el gobierno catalán se avanzó presentando Barcelona World, que resumido en cifras sería algo así: 6 parques temáticos inspirados en Europa, EE.UU. Rusia, China, Brasil e India, 12.000 habitaciones hoteles temáticos, tiendas, teatros, centros de convenciones, casinos, oficinas y servicios. Todo ello, al lado de Port Aventura, con el objetivo de llegar a los 10 millones de visitantes al año. La inversión se cifra entorno a los 5.000 millones de Euros.

La cuestión

Piensen un poco en la pregunta, y digan qué prefieren: ¿hoteles y casinos, o casinos y hoteles? A mi humilde entender, más o menos, esa es la diferencia que hay entre los dos macro proyectos turísticos más famosos de las últimas semanas en España. Habrá que ver cómo se concretan ambos proyectos, puesto que aún faltan muchos detalles. Y en cualquier caso, hasta que los dos compejos empiezen a funcionar no se podrá emitir ningún veredicto al respecto. De momento, eso si, nos han mantenido bien ‘divertidos’ con semejante canción del verano. Por favor, que vuelva King Africa.

Impuesto turístico

El gobierno catalán ha abierto la veda de la fiscalidad turística y ha planteado la creación de un impuesto (que no tasa) que oscila entre 1 y 3 euros, según la categoría del establecimiento. Como es lógico, el sector ha salido en tromba para criticar una medida que supone una competencia respecto a otras comunidades autónomas y que no garantiza la universalidad.

Tasas urbanas

Es cierto que en los últimos dos años se han extendido las tasas turísticas como esparcen las fotografías indiscretas por la red. La mayor parte de impuestos son planteados desde las grandes ciudades turísticas, que siguen sin disimulo la estela que ha dejado la tase de sejour francesa. Edimburgo ha planteado una tasa turística, que se ha topado con el rechazo del sector turístico y del Parlamento escocés. Kiev aplicará un impuesto a partir de enero de 2012. Varias ciudades italianas han creado tasas similares a la francesa, como Siracusa, Venecia o Roma, con el objetivo de hacer frente a los gastos en la gestión del patrimonio. El caso más singular es el de Cambridge, que quieren utilizar la tasa como un elemento de disuasión para reducir el número de turistas de la ciudad.

La mayor parte de las ciudades plantean un impuesto sobre la estancia. Es lógico. En el modelo urbano, los hoteles son el principal activo turístico, aunque no el único. En algunas ciudades, se graba también la restauración o el acceso a museos y elementos del patrimonio a los no residentes.

Input – output turístico

Pero ni siquiera en Barcelona, ​​turismo es hotel. Para evaluar el impacto económico del turismo, la mejor herramienta es la excelente análisis input output del turismo catalán. La primera conclusión es que el turismo genera unos efectos directos sobre la producción catalana de 16.000 millones de euros. Y no es una conclusión cualquiera: El sector turístico es frágil y la competencia global, por lo que una variación leve en las entradas o los gastos turísticos tendría un efecto devastador sobre la economía del país.

Un análisis input – output es como si instalaran un GPS a cada euro que gasta un turista. Permite seguir el rastro del gasto y averiguar cuáles son los sectores que se benefician directa e indirectamente del gasto turístico. Si consideramos sólo los efectos directos, el 37,5% del gasto recae en el sector de la restauración, un 12% en el transporte aéreo, un 11,3% en el alojamiento y un 10,2% en el comercio. Estos cuatro sectores representan el grueso del gasto, con un 71%, pero aún queda un 29% que se reparte entre sectores como la cultura, el ocio, la alimentación …

Consideremos ahora los efectos indirectos. Podemos entender qué quiere decir este gasto con este ejemplo: Un turista que va a un restaurante paga una cantidad que ingresa directamente el restaurador. Pero los ingresos del restaurador se desvían parcialmente al pescador que ha capturado la lubina, el panadero que hornea el pan o el viticultor que ha aportado el Priorat. El abanico de empresas beneficiadas es ahora mucho más amplio: servicios empresariales, comercio, agricultura, transporte … pero hay uno que destaca claramente, que es la alimentación y bebidas, con más del 15% del total de los efectos indirectos.

En resumen, el turismo es un sector estratégico por tres motivos. En primer lugar, porque genera un volumen de ingresos muy elevado y creciente incluso durante la crisis, en segundo lugar, porque es una forma de exportación muy solvente y un factor de equilibrio de la balanza de pagos y, en tercer lugar, porque el turismo no se concentra en un determinado sector, y en unas pocas manos, sino que tiene una extraordinaria capacidad de difusión sectorial y espacial. Si consideramos los efectos directos e indirectos, el alojamiento representa menos de un 9% del gasto de los turistas.

Impuestos sobre alojamiento

El proyecto de ley del Gobierno grava las estancias, siguiendo el ejemplo de la tasas de sejour, que en realidad fue diseñada por el turismo urbano. Cuando la escala se amplía a regiones o países, se modifica el criterio impositivo y se emplean otros impuestos: tasa de salida, tasa de aeropuerto, tasa de entrada, impuesto sobre el consumo, tasa de entrada a los parques naturales , impuesto sobre las actividades… Todos los impuestos son imperfectos y cada modelo tiene problemas, pero en general, estos ejemplos intentan recoger el carácter difusor de la actividad turística.

Los visitantes tienen muchas dificultades para disociar el impuesto y el precio de venta del servicio, especialmente cuando el recaudador del impuesto sobre el alojamiento. Si la factura del hotel es de 208 euros, interpretamos que el hotel nos ha costado 208 euros y no que nos ha costado 200 euros y que pagamos 8 euros al destino para nuestra estancia. En realidad, la fiscalidad sobre el alojamiento es un incremento del precio de venta del alojamiento, que repercute directamente sobre la empresa. El empresario tiene dos opciones. La primera es mantener los 208 euros, con lo que el visitante notará un incremento de precio, y la segunda es rebajar a 200 euros, el precio de venta del año anterior, y aportar él los 8 euros a la administración.

Si recuperamos el punto anterior, es lógico interpretar la indignación del sector de alojamiento. Critican, en primer lugar, que una parte de alojamiento catalán no está inscrito en el catálogo de empresas turísticas. Esta oferta para-hotelera que es en esencia una competencia desleal de hoteles, campings y apartamentos reglados, tienen una nueva ventaja competitiva. Pero hay un segundo grueso de críticas más solventes, que son las que recuperan los resultados de las tablas input – output. Si el alojamiento representa menos del 10% del gasto directa e indirecta de los turistas, por qué deben contribuir con un 100% de la fiscalidad turística?.

Políticas de precio

¿Afecta a un incremento de precio de 4 euros en un hotel de cuatro estrellas que ofrece una noche a 100 euros?. Es muy difícil responder esta pregunta. Una forma de aproximarnos sería esta: Imaginemos que el empresario opta por mantener el precio de venta a 100 euros y contribuir él con los 4 euros. Esto implica una reducción de los ingresos en un 4%, que no es poco en una época de crisis.

Naturalmente ustedes me dirían que lo mejor que puede hacer el hotelero es subir 4 euros el precio de cada noche y emitir una factura por 104 euros. Pero esto nos llevaría a una pregunta: ¿Por qué si el turista es insensible a este incremento, el empresario está ofreciendo su establecimiento a un precio inferior?. En realidad, las políticas de precio de los establecimientos hoteleros en la actualidad son procesos de ingeniería. El yield management es el conjunto de mecanismos que intenta adaptar el precio del hotel al máximo posible que estamos dispuestos a pagar y también todas las medidas para evitar las camas frías, las habitaciones desocupadas. Un hotel no puede crear stocks y una habitación no vendida es una habitación perdida. Por ello, las políticas de precio son hoy muy agresivas, en un marco de competencia muy elevado.

Y tenemos un tercer problema. Los turistas son más sensibles a unos precios que a otros. Los estudios sobre la percepción del precio presentan resultados variables, pero en general coinciden en destacar el precio del viaje y el precio del alojamiento, como los factores críticos en la percepción del precio y, lógicamente, en la toma de decisión de compra.

Ahora podemos volver a contestar la pregunta. ¿Afectará el impuesto a la industria hotelera?. En algunos casos, sí y an otros, no demasiado o nada. No planteo en absoluto que no se haya de aplicar el impuesto, pero sí los efectos sobre el precio hotelero es más complejo de lo que planteamos.

En resumen

Si hemos de aplicar un impuesto turístico, podemos plantearnos nuevos caminos que superen el impuesto sobre la estancia francés, pensado para las ciudades.Si me lo permiten, imaginemos que no debemos solucionar sólo un problema de Barcelona, ​​y que tenemos que hacer frente a un modelo impositivo global para el país. A la luz de los dos epígrafes anteriores, deberíamos ser capaces de encontrar un mecanismo tributario más eficaz, que no penalizara sólo el 10% de la actividad turística.

En otras palabras, ¿seríamos capaces de encontrar un mecanismo para que la imposición al turista afectara también los Fontvella, Estrella Damm, Museo Dalí, McDonalds, Renfe, ZARA, Picasso, Port Aventura …? Porque estas empresas también viven del turismo.

M(V)isión

Son muchas las organizaciones (empresas e instituciones) que se han dado cuenta de la importancia de definir y comunicar un destino claro para su viaje empresarial o institucional. Vamos por partes:

  • Vamos a pensar…: Cualquier proceso de reflexión estratégica empieza con una primera fase consistente en preguntarse cuál es el objetivo final de la organización, y como se piensa llegar hasta él. La definición de la Misión y la Visión de nuestra organización implica una reflexión sobre la identidad, la razón de ser de la organización, los valores que exhibe, y como queremos ser percibidos por el exterior. Si nos ponemos un poco metafísicos, nos deberíamos hacer preguntas como: ¿Quién somos como organización? ¿Cuál es nuestra identidad como organización? ¿Qué hemos hecho hasta el momento como organización? ¿Hacia donde ponemos el rumbo, como organización?
  • … y lo vamos a comunicar: Una vez hecha la reflexión interna, la gracia está en la comunicación. Se debe pensar en el mensaje, atendiendo a su receptor: nuestros trabajadores, nuestros accionistas, nuestros clientes, la sociedad local en la que nos encontramos, la comunidad turística en la que habitamos, etc. Por ello se debe enfatizar qué aspectos de nuestra actividad queremos comunicar en clave interna, externa, a determinados grupos de interés, etc. El mensaje debe ser multimensaje.
  • Bucle dinámico: La reflexión estratégica es un proceso continuo que nunca acaba. Se retroalimenta de las conclusiones adquiridas en una etapa para poner los cimientos de la siguiente etapa. Además, existen objetivos a largo plazo que solo se pueden llegar a conquistar por medio de una actuación sostenida a lo largo de mucho tiempo. Así pues, la observación de la reflexión estratégica se debe hacer desde una postura dinámica, explicando de donde se viene y hacia donde se va.
  • Hablemos de nosotros: Por todo lo dicho hasta el momento, y puesto que estamos proyectando un mensaje sobre nuestra identidad, el mensaje debe ser próximo, debe hablar de nosotros. Quizás sea una afirmación demasiado evidente, pero desgraciadamente existen demasiados ejemplos de reflexión estratégica vacíos de contenido…
  • Ejemplos de contenido “vació”: Algunos ejemplos de mensajes etéreos, vagos, o con excesivas generalidades podrían ser éste o éste otro. No nos malinterpreten: queremos puntualizar que bajo nuestra humilde opinión, no han logrado el objetivo de ser un mensaje concreto, próximo, identitario. No queremos decir que no se hayan dedicado muchos recursos en éstas definiciones estratégicas.

En resumen, seguramente la definición en sí misma de los objetivos de una organización no debería ser noticia, y por tanto la noticia más bien sería que en el siglo XXI alguien todavía funcione por inercia, sin preguntarse hacia donde va. Quizás, algunas personas todavía creerán que esto de la reflexión estratégica es una pérdida de tiempo, atrincherados detrás de aquella vieja máxima que el único objetivo de las empresas es ganar dinero, por ejemplo. Lo cual no deja de ser cierto… Lo que ocurre es que ello probablemente ya no sea suficiente en la actualidad.

Compartir información, la base de la mejora turística

Hace mucho tiempo que oigo a las organizaciones y a los empresarios que el compartir información es algo útil para mejorar individual y colectivamente. De hecho, en cada jornada, simposio, congreso,… se organizan improvisados grupos de profesionales que comparten dudas, enfados, preocupaciones y, aunque poco, alegrías. Y, normalmente, este hecho de compartir se acaba con el fin del evento ya que después se mantiene poco el contacto con el resto del sector.

Por este motivo encuentro interesante la ya veterana iniciativa de VisitBritain de ofrecer un espacio de colaboración para los participantes en el programa de Calidad de VisitEngland. La web, Accommodation Know How, es la traslación del Pink Booklet (la guía sobre legislación sobre alojamiento turístico en Inglaterra) al espacio web. Este paso ha permitido que, además de que los contenidos sean más accesibles (24/7) y actualizados, se incorporen funcionalidades muy útiles para el empresario turístico cómo las alertas vía correo cuando hay una novedad en alguna legislación o recibir noticias sobre  el sector de manera regular.

Pero la funcionalidad mas interesante es sin duda el espacio de debate dónde compartir, discutir, preguntar, acerca del día a día de la gestión de un establecimiento turístico. Y aunque para participar en el debate hace falta formar parte del programa de Calidad, quién no esta en el programa si puede ver las diferentes discusiones y por tanto beneficiarse en cierto modo del conocimiento compartido. Seguramente muchos diréis que funcionalidades cómo esta existen también en otras asociaciones, estamentos turísticos e incluso a nivel espontaneo cómo fue el caso de Turismo 2.0 en sus inicios, y es cierto. Pero no he encontrado muchos ejemplos de asociaciones o organizaciones turísticas dónde se permita ver el contenido a los que no son miembros (es decir, que generalmente no pagan), elemento que encuentro de vital importancia a la hora de conseguir convencer a nuevos miembros ya que sirve para demostrar que se esta aportando valor añadido a quién forma parte de una u otra asociación.

¿ Conocéis ejemplos?

El precio de pisar la Alhambra de Granada

En la guerra por los segmentos del mercado, muchos productos y destinos están confundiendo el poder teórico de compra con el poder real de compra. Ordenar a los turistas por sus ingresos anuales es sólo una parte de la información, pero hay otra igualmente importante como es la valoración del acto turístico. Nos explicamos.

En un contexto de guerra de precios como el actual, los viejos conceptos de valor, percepción o precio han sido desempolvados de los manuales clásicos de economía. Cualquier precio es una partida de póker entre dos jugadores. El primer jugador es el propietario del negocio, que sabe el umbral mínimo de precio por debajo del cual no hay negocio y  que intenta incrementarlo lo máximo posible. El segundo jugador es el consumidor, que sabe cuál es el umbral máximo de precio que está dispuesto a pagar, pero que intenta rebajarlo lo máximo posible. Quien juegue mejor la partida conseguirá un beneficio mayor: rebajar el precio o subirlo.

En otra ocasión, veremos cómo se han alterado las reglas de juego de este póker de precios en el turismo contemporáneo. Pero hoy nos limitaremos a apuntar un error muy común: los ingresos son solo una parte (a veces poco relevante) de la predisposición a la compra. Y por eso es un error comfundir ingresos con segmentos.

Hace poco tuve la ocasión de asistir a una concentración de harleys. Descubrí que las harleys son muy caras, que requieren costosos complementos, que tienen seguros elevados y que siempre son guardadas en garajes. En definitiva, las hermosas Harleys requieren una dedicación económica muy notable. Pero lo que más me llamó la atención de esta concentración es que era muy interclasista. Allí estaban panaderos, ejecutivos, locutoras de radio, profesores universitarios o barrenderos compartiendo una pasión, lo que ellos llaman “un estilo de vida”.

Es fácil constatar que las personas no organizan su consumo sólo por su nivel de ingresos, sino también por su grado de implicación con esos objetios de consumo. Para algunos aficionados al fútbol, renunciar al abono anual es mucho más duro que suprimir el bonobus y desplazarse a pie. Y entre los turistas que han dado la vuelta al mundo, se hallan personas muy adineradas y personas sin apenas recursos. Ambos comparten el tintineo de los globertrotters, aunque para los segundos el esfuerzo es mucho mayor.

Por eso, en la definición de los segmentos de mercado necesitamos saber no solo el grado de ingresos, sino la importancia que el consumidor da al acto turístico, en general, y a un destino en particular. Para muchos turistas potenciales, comtemplar la aurora boreal, descubrir las fuentes del Nilo, hollar la Alhambra de Granada o pasear por la Quinta Avenida son casi objetivos vitales, sueños por lo que se está dispuesto a invertir.

Imaginemos ahora un destino cualquiera. La ciudad de Granada. Imaginemos que podemos ubicar a cada individuo en un punto, delimitado por dos factores: el nivel de renta y la predisposición. Fácilmente, dibujaremos cuatro cuadrantes, que nos permitirá identificar a cuatro tipos de visitantes.

Renta baja y predisposición baja. Este individuo tiene un nivel de renta bajo y no tiene mucho interés por visitar la ciudad y, tal vez, muy poca curiosidad turística. Lo poco que pueda ahorrar lo invertirá seguramente en otros sueños competidores, perfectamente legítimos.

Renta baja y predisposición alta. Son los amantes de la Harley en versión turística. No tienen mucho, pero han decidido que la mejor forma de invertir en felicidad es viajar a otros lugares. Los gestores turísticos deberían saber mimar a este contingente de turistas militantes. Y las estrategias de precio deben saber que el umbral de este colectivo es relativamente bajo.

Renta alta y predisposición baja. Para algunas personas, bastantes, el turismo es una forma absurda de perder el tiempo. Para otros, es un pasatiempo muy vulgar. Intentar atraer turistas entre quien no quiere ser turista es un esfuerzo con una recompensa muy pequeña.

Renta alta y predisposición alta. Tienen muchos recursos y desean hacer turismo. Les gusta la ciudad y tienen previsto visitarla. Aquí sí que las estrategias de precio deben ser capaces de estirar los precios lo más lejos posible del umbral mínimo.

Otro día, veremos cómo gestionar los diferenciales de precio y qué repercusiones puede tener en un destino turístico.

Bonos turísticos

Bonos, descuentos, ofertas, chollos, liveshopping… La crisis económica ha abierto las puertas a un universo de páginas que ofrecen descuentos muy altos tanto a productos como a servicios en las compras por Internet. Una manicura francesa, un curso intensivo de inglés, un gps, una noche en un hotel temático, una cena en un restaurante hindú o una sesión de coaching… Casi todo puede ser comercializado y rebajado en los grandes portales de descuentos de la red.

Desde hace tiempo se han consolidado varios portales específicos que ofrecen descuentos en servicios turísticos, como Atrapalo, trivago, lastminute, booking, muchoviaje o rumbo. Los bonos tienen, sin embargo, dos elementos nuevos. En primer lugar, se trata de bonos generalistas que operan en un mercado mucho más amplio, que integra otros servicios y bienes. En segundo lugar, son ofertas muy limitadas tanto en el tiempo como en el número, a menudo con un amenzante contador que fija el tiempo de caducidad de la propuesta.

No ha espacio en este post para enumerar todos los portales de ofertas que intentar abrir un hueco en este mercado emergente. Os presentamos un recorrido por las principales páginas que hemos catalogado. Como siempre, seguro que no están todas las que son, aunque en este caso sí que son todas las que están. ¿Nos seguís?

Una de las pioneras fue Weekendesk, que tiene su origen en Bélgica y en recorrido de más de 10 años. A diferencia de la mayoría, está especializada en el sector del ocio. Forman parte de un grupo internacional, que también gestiona las famosas smartbox, las cajas de felicidad.  El punto fuerte de Weekendesk es que la mayor parte de las propuestas son paquetes, que incluyen diversos servicios de forma simultánea. Las ofertas están organizadas en criterios que ayudan a seleccionar las propuestas: romántico, insólito, gourmet…

Con un naming desastroso, Groupon (la unión de group y cupon) es una firma que propone diariamente tres productos. El objetivo no es tanto conseguir un volumen de ventas, como el de ganar en notoriedad e, incluso, testar la viabilidad de nuevos productos. En 2010 Groupon (con acuerdo con Google) pasó de 2 a 50 millones de suscriptores, con más de 100.000 ofertas diarias y un crecimiento estimado del 50% mensual cada mes para 2011.  Groupon destaca porque organiza la información a escala local. Incluso en las redes sociales, la identidad está adaptada al lugar (éste es el twitter de Groupon Cáceres, por ejemplo). Por lo demás, se centra en el ámbito del ocio, ofrece mucha información adicional y mantiene la estructura de tiempo y usuarios limitados.

Groupon ha llegado a un acuerdo con la pionera oooferton, una página creada por Luis Krug (responsable entre otras de Phonehouse). Aunque no se dedica al ámbito del ocio, nos llama la atención su modelo 2.0, seguramente el más abierto de todos los estudiados. No en vano, tiene más de 100.000 fans en su página facebook. Por lo demás, el modelo se repite: tres ofertas diarias, 24 horas y cupones limitados.

La competencia más directa de Groupon es el grupo LivingSocial, que pretende unirse a Amazon. Livingsocial es el responsable del portal LetsBonus. LetsBonus mantiene el modelo de descuentos muy rápidos y a un grupo reducido. Además de los “planes del día”, que se centran sobre todo en hoteles, restaurantes y estética, se pueden acceder a los “planes de viaje”, en los que actúa como una agencia on line más. Como en el resto de competidores, la red social es usada como una herramienta de spam (éste es el twitter).

Aunque es una lógica de negocio muy diferente, Bonumregalos también juega con el modelo de bonos o precios muy reducidos. En este caso, se trata de un portal pensado para obsequiar a alguien con un regalo. El usuario fija el precio, escoge el tema (saborear, romáticos, originales…) y opta a un número amplio de ofertas relacionadas con el ámbito del ocio: un fin de semana, un masaje, una excursión en segway… Aquí no hay cuenta atrás, ni límites temporales.

Hay muchos otros. Nos hemos dejado offerum, muy bueno en la ofertas de actividades de ocio. Nos gusta la estética y el proyecto de Planeo, que incluye artes escénicas. Empieza Amitad (ocio a mitad de precio). Hay que seguir la pista también de Groupalia. De hecho, hay tantas que han aparecido los primeros buscadores de ofertas, aunque todavía muy deficientes.

En clan-destinos también podemos ofrecer tres posts por el precio de uno. Solo hasta que se agoten las existencias. Y otro día, analizaremos los efectos de los bonos en la industria turística que viene. Y ustedes, ¿qué opinan?

 

El mejor enoturismo en España 2011

Como ya sabrán nuestros lectores más fieles, en Clan-destinos nos gusta el vino (… como nos pasa con casi todos los vicios). Por ello, no podíamos dejar de hacernos eco de la noticia sobre la primera edición de los premios de enoturismo ‘Rutas del Vino de España’. Ahí van los premiados en sus siete categorías:

  • Mejor Establecimiento Enológico: BODEGA GONZÁLEZ BYASS (MARCO DE JEREZ). Menciones especiales para Bodegas Aranda (Ribera del Duero) y Comenge Bodegas y Viñedos (Ribera del Duero).
  • Mejor Establecimiento Turístico: HOTEL WINE OIL SPA VILLA DE LAGUARDIA (RIOJA ALAVESA). Menciones especiales para Restaurante El Lagar de Isilla (Ribera del Duero) y Hotel Eguren Ugarte (Rioja Alavesa)
  • Premio a la Innovación, Calidad y Desarrollo Sostenible: PALACIO DE CANEDO (EL BIERZO). Menciones especiales para Bodegas Monje (Tenerife) y Celler Lagravera (Lleida)
  • Mejor Iniciativa Enoturística: OFERTA ENOTURÍSTICA TEMÁTICA DE LA RUTA DEL VINO Y DEL CAVA DEL PENEDÉS (CONSORCI DE PROMOCIÓ TURÍSTICA DE LALT PENEDÈS). Mención especial para Música entre Vinos (Ruta del Vino de Jumilla)
  • Mejor Campaña de Promoción: EL COLECCIONISTA DE EXPERIENCIAS (RUTA DEL VINO CAMINOS DEL VINO DE LA MANCHA). Mención especial para Las Estaciones del Vino (Ruta del Vino de Somontano)
  • Premio al Territorio Enoturístico Socialmente Responsable (TESR): GRUPO DE ACCIÓN LOCAL DE LA ZONA MEDIA DE NAVARRA (RUTA DEL VINO DE NAVARRA)
  • Premio al Mérito Entoturístico: D. MIGUEL A. TORRES, D. ANTONIO GÓMEZ (a título póstumo) y D. JORGE PASCUAL.

Por si alguien todavía no lo sabía, en España existen ya 21 Rutas del Vino que, a su vez, implican a más 400 municipios de 13 Comunidades Autónomas y alrededor de 2.000 empresas enológicas y turísticas (más información, aquí).

Según datos de ACEVIN recogidos en su encuesta a la demanda enoturística de Rutas del Vino de España en el segundo trimestre de 2010, el gasto medio diario del turista de las rutas del vino en España es de 107,12 euros, pasa una media de dos días y medio en su destino, tiene entre los 40 y los 60 años, y utiliza principalmente el alojamiento hotelero de 4 estrellas. Predomina la demanda nacional (83,4 %) frente a los extranjeros (16,6 %). La calidad de los vinos es la primera motivación (19%), seguida del interés por la visita a las bodegas (18%) y la gastronomía (17%). Los visitantes de las rutas del vino las valoran con 4,5 puntos sobre un máximo de 5, y tienen intención de repetir en un 48 % de los casos.